Cases
| 章节 | 案例 |
| 竞争优势的评估 | 以计算机相关行业为例概述分析方法：Intel、AMD、苹果、康柏、戴尔、微软 |
| 在适合的地方做大 | （区域性）规模经济：沃尔玛、Coors、安海斯-布希 |
| 细分市场优势与增长的困境 | Intel vs AMD；康柏 vs 戴尔；苹果 |
| 生产优势的丧失 | 飞利浦在CD行业的失败 vs 思科在路由器行业的成功 |
| 公司所参与的博弈 – 囚徒困境博弈 | 主要涉及到价格竞争。Lowe’s vs Home Depot；泛美航空 vs 东方航空 |
| 野蛮的可乐战争 | 可口可乐与百事可乐之间的长期竞争 |
| 进入鸡笼的狐狸 | 福克斯进入广播电视行业的案例 |
| 公司所参与的博弈 – 进入/独占博弈 | 主要涉及到产能竞争。Lowe’s vs Home Depot；福克斯 |
| 无力高飞 | Kiwi公司进入航空业的案例 |
| 未能一次成功 | 柯达 vs 宝丽来：柯达进入一次成像行业的失败案例 |
| 合作 | 任天堂的成功与失败；汽油添加剂行业的合作；苏富比与佳士得合谋垄断的失败 |
- 战略是那些着眼于竞争者的行动与反应方面的计划。作为其核心，战略思维则是关于竞争优势的创造、保护与利用的。在公平的赛场上，在同等条件下对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超过这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些竞争者所无法做到的事情，换句话说，它必须利用自己的竞争优势。战略分析最为适当的出发点就是，仔细地评估公司市场地位中那些无法或者只能被很少的竞争者所复制的经济优势。
- 在涉及战略问题的时候，竞争优势存在与否就构成了一道分水岭。在没有竞争优势的市场中，持续地追求经营效率对于企业来说是极为关键的。在分水岭另一边的市场中，战略具有至关重要的地位。这些市场里的企业具有竞争优势，而获得高额利润的关键则在于它们能否有效地应对市场中其他企业的竞争，同时阻挡那些潜在的进入者。这种对于外部主体的关注正是商业战略的核心所在。
战略、市场与竞争
（1）战略与战术决策间的区别
| 战略决策 | 战术决策 | |
| 管理层次 | 高级管理层、董事会 | 中层、职能部门、地区 |
| 资源 | 公司 | 区域、部门 |
| 时间 | 长期 | 年度、月度、日 |
| 风险 | 如果不成功企业甚至可能面临生存问题 | 有限 |
| 问题 | 我们应该定位于什么行业？我们必须开发出什么样的核心竞争力？我们应该如何应对竞争者？ | 我们应如何缩短送货时间？我们应该定多大的促销折扣？我们销售代理的最优职业途径是什么？ |
（2）只考虑一种力量
- 迈克尔波特在《竞争战略》中提到五种力量：替代产品、供应商、潜在进入者、客户、行业内的竞争。与波特不同的是，我们认为这些力量并不具备相同的重要性，其中之一显然比其他力量更为重要。它是如此强大，以致于寻求发展与致胜战略的领导者一开始必须先忽略其他因素而关注于它。这种力量就是进入壁垒——决定波特力量中“潜入进入者”的力量。
- 如果存在壁垒，新企业就难以进入市场，现有企业也难以扩张。如果不存在壁垒，许多战略方面的考虑都可以忽略，因为竞争者太多了，其中只有最优秀的企业能够生存与发展，并且必须时刻保持高度警惕，企业所能做的惟一事情就是尽可能地高效运转。
- 经营效率可以看做一种战略，事实上，在没有进入壁垒的市场中，它是惟一正确的战略。正如迈克尔波特的定义，经营效率就是做竞争对手所做的事情但是比它们做得更好，因此它仍然是一种内部事务，它是战术而非战略性的。但这并不意味着它不重要，经营效率可能是在任何行为中取得成功或者生存的最重要因素。
（3）竞争战略的定义：能够做潜在竞争者做不到的事，只有当存在在位优势时，战略才有意义。
（4）狭地争雄：首先确定自己在当前领域的统治地位，然后再进入相关领域。“领域”既可以是地理区域，也可以是产品市场空间。无论是在只有一家公司，还是在有数家条件相同的公司的情况下，能够帮助统治市场的竞争优势都更容易在较小的（地理或产品空间）区域而不是在巨大广阔的地方找到。竞争优势在本质上就是区域性与特殊性的，而不是普遍与广泛的。
（5）成为另外一家沃尔玛或微软的希望可能比较渺茫，但是只要正确地认识自己的市场与特长，那些将力量聚焦于一点的公司仍会获得巨大的成功。
（6）竞争优势
- 供应：它们是使得企业能够比竞争对手更便宜地生产和交付产品或服务的严格的成本优势。有时候更低的成本是由于享有特殊的原材料渠道，比如铝矿或容易开采的石油储备，但在更多的情况下，成本优势是来源于受专利保护的专有技术或由经验积累起来的技术诀窍，或者是两者的组合。
- 需求：这些需求优势来源于因习惯、转换成本、搜索替代商品的难度与费用而产生的顾客忠诚度。
- 规模经济：如果固定成本在总成本中占有很大比重，平均成本就会随着产量的上升而下降，因此即使是使用同样的技术，在位企业也能够通过大规模经营而享有比竞争对手更低的成本优势。
- 其他：政府保护、许可证、金融市场中特殊信息渠道（评级机构）、关税与配额、授权垄断、专利、直接补贴和各种规则措施。
三种基本竞争优势背后的经济力量都更有可能出现在地理或产品空间上的区域性市场当中。大多数在成长当中维持高利润水平的公司都是通过下面三种途径实现的。或者它们像可口可乐公司一样，在各个市场中复制自己的区域性优势；或者它们像英特尔公司一样，集中精力干自己的产品空间，而这一空间本身在不断扩大，又或者，它们像沃尔玛公司和微软公司一样，在已经确立了统治地位的市场边缘扩展自己的经营活动。
根据定义，在企业享有竞争优势的市场当中，真正的竞争对手必定为数寥寥。在极端的情况下，就像微软公司在操作系统领域或者黄金时期的IBM公司那样，它们发现自己在市场中鹤立鸡群，周围只是一群侏儒。从它们的视角看去，它们的竞争对手就像是一队蚂蚁，被进入壁垒挡在野餐之外。这些公司可以自由地进行决策而无需考虑蚂蚁会做出怎样的反应。它们不需要花太多时间来考虑竞争性互动问题。
差异化神话
产品差异化并不能消除竞争对利润的侵蚀，最受尊敬的品牌所受到的保护也不比大路货多多少。高额回报率会吸引新的进入者，或导致现存竞争者的扩张，或两者同时发生。如果没有力量阻挡竞争者的进入，利润率将会下降到这样的水平，以至于有效率的公司也只能为它们的投资获得至多是“正常”的回报。是进入壁垒，而不是差异化本身，创造了战略机会。
在产品差异化的情形中对效率的需求并不亚于大路货行业，而且更难实现。在大路货行业中，高效经营主要是控制产品成本的问题，对市场营销的要求很低。在产品差异化的情形中，效率不仅是生产成本控制的问题，而且还要在成功的市场营销的各个环节中保持高效。
进入、退出与长期利润水平
相对于进入与扩张，也存在退出与收缩，但是这两个过程并不是对称的。拥有过剩产能从而回报率低于平均水平的行业消除过剩资产的时间要长于回报率高于平均水平的行业新增产能所需的时间，供大于求的时间会长于供不应求的时间。尽管在长期上企业必须向投资者提供与其风险水平相应的资产回报，但是这个“长期”可能远远超出任何除了管理者以外的人认为合理的期限，这个问题由于新厂房和产品的寿命期限而进一步复杂化了。对于成熟的资本密集型产业，这种寿命期限通常要长于对厂房和设备要求较少的新兴产业。 大路货行业通常属于成熟产业，而其低下的经营绩效部分地就归咎于资产的耐用性。并且甚至在它们所获得的收益已经无法弥补维持费用时，也仍然会被保留下来。但是最强大的力量仍然是进人与退出的过程，而不是大路货与差异化产品之间的区别，正如航空业的竞争史所证明的。那些拥有耐用资本并且决心坚守在行业之中的企业可能会给其更有效率的竞争对手的利润水平带来数年之久的损害。
进入壁垒与竞争优势
进入壁垒是战略的核心。在我们关于战略性思考的简化方法当中，第一要务就是理解什么是进入壁垒以及它们是如何产生的。将企业可能拥有的特殊技术与能力和真正的进入壁垒区分开来是非常关键的，这就是特定市场的结构经济学特征。
即使是最强的企业，它所拥有的技术与能力也是其竞争者可以获得的，至少在理论上如此。体制可以复制，人才可以挖过来，管理质量可以提高，所有这些都只是经营效率的基本的组成部分。
相反，战略则涉及结构性的进入壁垒。识别这些壁垒，并且了解它们是如何发挥作用的，怎样创造它们以及如何保护它们，这才是战略规划的核心内容。如果存在技术壁垒，那么壁垒之内的企业必然能够做某些潜在进入者无法做到的事情，而后者无论花多少钱或者在模仿最成功的企业上面无论如何有效也只是徒劳。换句话说，壁垒内的企业享有相对于潜在进入者的竞争优势。
尽管它们经常被作为战略的不同方面加以讨论，但实际上进入壁垒与竞争优势仅仅是描述同一事物的不同方式。对这一观点只需要做一点修正：进入壁垒等同于在位（incumbent）竞争优势，而进入（entrant）竞争优势——后进入市场的企业所享有的优势（能够运用最先进的技术、最新潮的设计，无需负担老旧产品的维护成本和员工的退休金，等等）——只具有短暂和有限的价值。 一旦进入者成功地进入了市场，它就变成了在位者。于是它凭借进入市场并从现存企业那里挖取业务的优势——先进的技术、低劳动成本、新潮的设计——现在就转给了更新一代的进入者。如果后面进入市场的企业总是享有优势，那就没有我们所定义的进人壁垒和可持续的超额回报。 由于竞争优势只属于在位企业，它们的战略计划就必须致力于维持和开发这些优势。与此同时，任何雄心勃勃地试图穿过进入壁垒加入市场的企业也应该巧妙地设计一个方案，使得在位企业容忍自己存在的成本要比消灭自己更低。
竞争优势的类型
真正的竞争优势只有少数几种类型。竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求优势的相互作用）。根据其作用和持续时间来加以衡量，生产优势是最弱的进入壁垒，规模经济和消费者忠诚度的结合则是最强的。 此外，还有来自政府干预的优势，如许可证、关税和配额、授权垄断、专利、直接补貼和各种规制措施。例如，电视广播许可证就为它的拥有者提供了强大的竞争优势。美国证券交易委员会授予的“国家统计评级机构”就帮助标准普尔、穆迪和其他几家较小的机构保持了信用评级市场的统治地位，哪怕它们的收费高昂。
供应优势：竞争成本
在位企业获得竞争优势的一种方法就是拥有对手无法复制的低成本结构。在位企业可以在当前市场条件（价格和销量水平）下赚得大量利润，而潜在的进入者，由于较高的成本结构，却无法做到这一点。
低成本结构来源于低投入成本，或者在更经常的情况下，来源于专有技术。但专利并不是专有技术产生优势的惟一渠道。在制药行业之外，因为专利而获得保护地位的例子相对较少。即使是在制药行业内，类似产品——想想市场上有多少种抗抑郁药？——也会削弱技术优势。
在具有复杂生产的行业中，学习与经验是降低成本的主要途径
在大多数化学制品与半导体的生产过程中，良品率会由于程序和投入上的不断微调而随着时间推移迅速提高。更高的良品率不仅直接降低了成本，也减少了质量控制所需的高昂费用。同样的调整过程还减少了所需的劳动和其他投入。那些勤勉的公司可以沿着这条学习曲线领先于竞争对手，保持比大多数专利期更长的成本优势。
不过就和专利一样，这种基于学习的专有的成本优势也存在它的自然极限。这在很大程度上取决于技术更新的速度。如果技术更新很快，它就会使获得的经验迅速地过时，因而损害成本优势。因此在诸如半导体、半导体设备、生物技术等迅速发展的行业里成本优势的预期寿命要短得多。
另一方面，如果技术更新随着行业成熟而变得缓慢，竞争对手最终将会获得领先的在位者所学到的经验。长期来看，任何产品都会变得和烤面包机一样，而烤面包机的制造是没有什么重要的专有技术优势的，同样也不会有多高的投资回报率。
此外，简单的产品和简单的生产过程都不适于产生专有技术优势。它们难以获得专利，却容易复制和转让。如果某种产品或服务的生产方法可以被少数雇员完全掌握，竞争者就可以把它们挖过来从而了解其核心内容。 如果技术非常简单，那么开发者则很难控告对方剽窃知识产权，因为大部分技术看起来只是“常识”。这一缺陷在迅速发展的广大服务领域——医疗、贸易、金融、教育、零售——显得尤其重要，而服务领域已经占了全球经济活动的约70%。这些领域的技术或者非常简单，或者是由专业的第三方开发的。真正的专有技术必须在企业内部开发。由咨询公司或供应商负责绝大部分产品或生产过程创新的市场，就像NCR公司在零售业那样，是不可能产生显著的技术成本优势的，因为在其中只要你愿意付钱就能获得优势。
这就是为什么“信息技术将成为竞争优势的基础”这种想法具有误导性的原因。大部分的信息技术创新都是由像埃森哲、IBM、微软、SAP、甲骨文和大量以广泛出售创新技术为生的小专业公司做出的。所有人都能得到的创新不会给任何人提供竞争优势。有些公司能够更好地利用这些创新，但这只是组织效率问题，和竞争优势无关。
需求优势：客户忠诚度
ￚ 习惯
- 只有当购买者频繁并且实际上无意识地进行的时候，习惯才能够成功增加客户忠诚度。
- 比如烟、汽水；但啤酒的忠诚度一般。
- 比如在买电脑的时候，用户会根据价格、性能和可靠性进行选择，而不在乎品牌。
- 习惯也是区域性、局部的，这表现在它只和企业的某种产品而不是全部产品相关，比如佳洁士牙膏的忠诚度并不一定会用宝洁的汰渍洗衣液。
ￚ 转换成本
如果需要大量的时间、金钱和努力才能够用新的供应商取代目前的产品，那么客户就会忠于当前的供应商。在计算机领域，软件是最容易和转换成本相联的产品。如果更换软件牵涉的不仅是改用新的自有的或商业计算机的代码，而且还要对公司里的使用人员进行重新培训，那么这种成本足以令人望而却步。
除了所需的这些额外时间和金钱之外，任何新系统都可能出现错误。当软件所涉及的业务对于企业经营极为重要，比如是订单目录、存货、开票发货、病人记录或银行交易时，很少有人愿意冒由于系统错误导致业务中断的危险停用当前的系统并升级为新系统，哪怕后者的效率比现有系统有大幅度的提高。
这种成本由于网络效应进一步强化了。如果你的计算机系统必须与别人兼容，那么只要别人不换系统，你就很难换成另一套系统，即便它在某些方面更为优越。由于要确保继续与别人兼容，更换系统的成本就很高，而且一旦新系统无法很好地与现有的匹配，那么结果可能是灾难性的。
软件并不是给客户带来转换成本从而使在位企业享有竞争优势的惟一的产品或服务。供应商必须了解新客户的生活、需要、偏好以及其他细节方面的信息，此时这个客户就面临转换成本，他必须提供所有这些信息，让供应商来加以处理。这是客户不轻易更换律师的原因之一。同样的道理，习惯于开某一种药的医生可能不愿意用另一种新药来替代它，哪怕这种药品的推销商给出再多的宣传材料、做再多的恳求也没有用。
ￚ 搜寻成本
如果寻找一个可接受的替代产品代价高昂，客户也会忠于现有的供应商。当产品或服务非常复杂、个性化并且急需的时候，高搜寻成本就成为一个问题。比如：汽车保险基本上是标准化产品，而家庭财产保险更复杂，所以经纪人就由于高昂的转换成本而享有客户忠诚的收益。对于经营而言，越专业化和个性化的产品与服务，其替代品的搜寻成本就越高。比如：专业服务涉及大量的个人接触，复杂的制造和仓储系统也是如此。为了避免被单一供应商锁定的危险，很多公司都保持与多家供应商的关系，其中也包括专业服务的供应商。
习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求方面的竞争优势，与供应或成本方面的优势相比，需求优势更为普遍也更为稳定。不过，即使是这些优势也仍然会随着时间的推移而消失。
ￚ 新的客户与任何企业都没有联系，也可以被任何企业所获得。
ￚ 现存的忠诚客户最终都将离开，他们可能搬家了，或者成熟了，或者去世了。
ￚ 消费者会变老：从青少年变成成年人。这一过程随着生命周期不断重复，也给客户忠诚度的持续时间加上了一个自然期限。
ￚ 只有极少数极具声望的产品，像亨氏番茄酱，由于习惯的代际传承而获得了长期的收益。
战略与供应或需求竞争优势
在没有竞争优势的市场当中的企业应该丢掉任何虚幻的战略梦想，致力于尽可能有效的经营。在这种环境当中，重要的是在成本管理、产品开发、市场营销、特定客户区间定价、融资以及其他方面的效率。如果它能够比竞争对手经营得更有效率，它就能够成功。
在企业享有与专有技术或客户忠诚相关的竞争优势时，它的战略就应该是尽可能地发掘和巩固这些优势。
发掘优势有多种形式。具有忠诚客户的企业可以制定比竞争对手更高的价格。如果优势来自低成本，它可以在制定比对手更低的价格以提高销量和制定与对手相同的价格以获得更高利润之间寻找一个平衡点。只要企业是市场当中惟一的，或者竞争对手都非常弱小，它就可以通过试错过程确定最为适当的价格。它需要注视自己的每一步行动，看哪一种价格水平和其他市场营销措施能够带来最大的收益，但是它不必太在乎某个特定竞争者的反应。
事实上，在这种情形中的优势发掘过程在很大程度上仍然是经营效率问题。只有当少量强大的企业都享有竞争优势时，战略才会变得复杂。本书剩下的绝大部分内容讨论的就是当少数企业之间的互动具有重要影响时的特定情形。
为了巩固竞争优势，企业首先要确定优势的来源，然后加强在其中起作用的经济因素。如果来源是专有技术产生的成本优势，企业就需要不断提高它们，持续地进行创新并且申请专利，从而保持和扩展当前的优势。这里的措施同样是组织效率方面的，包括确保在研发上的投资发挥效能。
如果优势来源是客户忠诚，企业就要鼓励新客户的习惯形成，提高转换成本，使得捜寻替代产品更为复杂和困难。对于昂贵的产品，它需要使购买发生得更为频繁，并且将支付分摊到较长的时期内，吸引客户进入一种更容易持续而不是被替代的关系当中。
提高转换成本经常是通过扩大和深化所提供的服务范围来实现的。微软公司经常性地为Windows操作系统添加各种性能，使得转向其他操作系统并掌握其各种复杂功能变得极为困难。随着银行从简单的支票处理和ATM取款发展到自动账单支付、预设信用额度、直接存入工资和各种日常功能，客户越来越不愿意转向另一家银行，即便它为相同的产品给出更好的条件也无济于事。
更大程度地整合多种产品特性的策略也提高了捜寻成本，如果替代产品同样复杂但是又不完全相同，要在购买时进行比较就更加困难。很少有人会把闲暇时间花在分析无线电话公司的价格与服务项目上。与此同时，随着产品和服务的重要性与附加价值上升，换一个供应商结果却不尽如人意的风险也增加了。
同样，出现糟糕结果的可能性也提高了试错成本，因为在使用期间可能出现严重的问题。这个难题不仅局限于像寻找一个新的心脏病医生和住宅保险商这样常见的情形当中。菲利浦•莫里斯公司耗费巨资树立了万宝路吸烟者的形象。如果抽万宝路者在社会上的身份取决于他选择的香烟的品牌，那么改抽骆驼牌的风险可能就会超过他所愿意承受的限度。复杂性、高附加价值和重要性是构成高搜寻成本的要素。
规模经济
规模经济与客户忠诚
（1）规模经济产生的竞争优势并不取决于在位企业的绝对规模，而是取决于它和竞争对手之间的规模差异，也就是说取决于市场份额。如果每单位产品的平均成本随着生产数量的上升而下降，那么只要较小的竞争者达不到同样的业务规模，即使它具有和大企业相同的技术和资源条件，也仍然无法在成本上与之竞争。由于成本优势，更大的企业可以在一个小企业亏损的价格水平上获得利润。
（2）产生规模经济的成本构成通常包括两个部分：大量的固定成本和随着产品数量增加而以恒定速度上升的可变成本。随着企业规模增加，固定成本分摊到更多的产品上，而每件产品的可变成本还是那么多，于是产品的平均成本就下降了。
（3）要使规模经济变成竞争优势，就需要一定程度的客户忠诚度。如果有效率的在位企业在价格和其他市场条件上都和竞争者相当，那么由于忠诚客户的存在，它就能巩固自己占优的市场份额。尽管进入者可能也很有效率，但是它无法达到在位企业的经营规模，因此平均成功也就始终高于后者。
（4）在小市场比大市场中更容易获得竞争优势。这一规律既适用于地理区域，也适用于产品空间；与在大市场内竞争的通用计算机相比，那些市场狭小的专用计算机更容易创造规模经济并因此获利。 早在成为零售业的全球巨头之前，沃尔玛公司就由于分销、广告和商店管理上的区域规模优势而在美国的中南部市场获得了很高的利润水平和大部分的市场份额，它通过积极的”天天低价”政策捍卫了自己的地位。拥有得克萨斯和周边各州地区许可证的西北航空公司也获得了同样丰厚的利润。此外，在零售、电信、住房开发、银行和医疗等服务行业还有许多强大的地区性公司也是这方面的例证。
捍卫规模经济
（1）对于拥有规模经济的在位企业，最好的战略就是采取和好斗的竞争者针锋相对的行动，以削价对削价，以新产品对新产品，以市场细分对市场细分。
（2）当面对新客户与新技术挑战的时候，规模经济和当前客户的未来渠道相结合同样会产生优势。规模经济和客户忠诚度的组合产生了最可持续的竞争优势。
（3）规模经济有三个特征对于在位企业的战略决策具有重要影响：
1、要具有持续性，基于规模经济的竞争优势就必须得到保护。任何市场份额的损失都会降低主导企业在平均成本上的优势。进入者经常会利用未开发的市场空间来获得最低限度的可维持经营的规模，在位企业不能够将这些市场空间拱手相让。
2、企业必须了解纯粹的企业规模和规模经济是两回事，后者是由于市场中的主导企业能够把固定成本分摊到比对手更多的产品上。因此产生规模经济的是相对市场份额，而不是企业规模本身。这里“市场”的概念指的是固定成本保持固定的——地理或其他（技术研发）——领域。比如零售企业的店面、广告支出、管理成本是固定的，如果要在这个领域之外增加销量，固定成本就会上升。网络规模经济也具有类似的特性，处于人口密度更大的网络当中的客户将会受益，但是这种受益和规模经济仅限于网络覆盖范围之内。
3、市场的增长经常是基于规模经济的竞争优势的敌人而不是朋友。这种竞争优势的作用来自固定成本的重要性。随着市场增长，固定成本保持不变，而可变成本至少增加得和市场一样快，于是固定成本在总成本中所占的份额下降，这就降低了在位企业更大的规模所带来的优势。
4、许多明显的例子显示，随着市场变成国际性的，从而规模大大增加，规模经济优势却反而缩小了。全球性的汽车市场规模极大，因此其中有许多竞争者都达到了这样的规模：它们占有的市场份额很小，但是却不再面对规模经济劣势。对于互联网服务和在线销售的巨大的潜在市场而言，固定成本的相对重要性不会产生什么影响。如果新的进入者能够获得一定的市场份额以支持所需的基础设施，像亚马逊公司这样的在位企业将发现自己很难将其驱逐出去。 尽管看上去和直觉相反，大多数基于规模经济的竞争优势都是在区域性和细分后的市场内取得的。在这样的市场中，地理区域或产品空间有限，固定成本占有很高的比例。
战略与规模经济
（1）两个原因导致基于规模经济的竞争优势自成一类
- 这种优势比供应、需求两种优势的持续时间更长，因此也更可贵。比如可口可乐在一些区域市场的表现。
- 基于规模经济的竞争优势会被逐渐侵蚀，因此需要积极的保护。
（2）规模经济的优势可以被毁灭，也可以被创造
- 最好的策略是先在一个区域市场取得统治地位，然后再向外扩张。
- 在寻找新机会的时候，一定要记住目标市场的规模和迅速增长是在位企业的麻烦而不是帮助。大市场可以支撑更多的竞争者，即使存在大量的固定成本也是如此。市场迅速增长是由于吸引了许多新客户，而它们不存在对任何企业的忠诚度。它们为新的进入企业提供了一个赖以生存的基础。
- 具有吸引力的细分市场领域特征：有客户忠诚度、规模相当于固定成本而言极小、不存在警觉的优势竞争者。
- 在位企业也可以先发制人而不用总是采取反击的行动。任何增加固定成本的举动，例如广告攻势，都会使较小的竞争者陷人两难境地：或者采取对等的行动从而挥霍掉自己的利润，或者不作反应而失去新客户。要求大量投资的生产过程或者产品特性，例如建造自动处理的中心设施，也会使得小竞争者的日子更加难过。加速产品开发，因而提高研发开支，是另一种可行的选择。总之，任何能够有效地将可变成本转为固定成本的措施都会巩固规模经济优势。
竞争优势的评估
三个步骤
1、确定企业所在的竞争优势。它实际上位于哪个市场？每个市场的竞争者是谁？画出一份行业图，揭示出相关市场的竞争结构。行业图的关键是把整个市场的各个部分做个区分，并列出其中的优势竞争者。
2、在各个市场检验竞争优势的存在性。在位企业是否保持着稳定的市场份额？它们是否长时间地获得了高额利润？
有2个指标：企业间市场份额的稳定性、市场区域内企业的利润水平（税后投资回报率、经营利润率）。稳定性包括：前几名竞争者的占比、主要竞争者的市场份额变动、是否有进入和退出。
3、如果市场份额和利润水平证实了竞争优势的存在，第三步就是确定这些优势可能的来源。即使市场份额稳定并且利润水平很高，更进一步的分析也可能无法找到任何成本、客户忠诚或规模经济方面的优势。 对这种奇怪现象有两个解释：或者市场份额和利润水平只是暂时的，或者它们是精心管理（经营效率）的结果，而后者是可以被任何目标专一的进入者所模仿的。
竞争优势评估的三个步骤程序
企业间市场份额的稳定性
如果各个企业经常会相互从对方那里夺得市场份额，那么它们就不大可能享有竞争优势。相反，如果每个企业都长时间地保有自己的市场份额，那么它们就可能得到了竞争优势的保护。
企业的相对市场地位的稳定性也是一个相关的问题。这方面的关键指标是在位企业在此市场领域内的历史状况。如果主导企业维持了它的地位达数年之久，那么市场中就极有可能存在着竞争优势。另一方面，如果你很难说出谁是主导企业，或者占据第一位的企业经常变更，那么就可能没有哪家企业享有可持续的竞争优势。
在某个市场区域内进入和退出的历史状况也是一个有用的线索。进入和退出越频繁，留在市场内的企业相对地位的变动越剧烈，竞争者的数量越多，就越不可能存在进入壁垒与竞争优势。相反，市场内企业越少、越稳定，在位企业就更可能得到进入壁垒的保护并且从竞争优势中获益。
作为第一条经验，如果你不能用一只手的手指把某个行业内排在前列的公司数出来，那么很可能这个行业就不存在进入壁垒。第二条经验是，如果在5〜8年的时间内，平均绝对市场份额的变动超过了5个百分点，那么就不存在进入壁垒，如果份额变动低于2个百分点，那么市场壁垒非常强大。
市场区域内企业的利润水平
税后投资回报率在10年以上的时间内平均超过15%〜25%（大致相当于税率35%的情况下的税前回报率），这就淸楚地表明存在竞争优势。假如税后资本回报率在6%〜8%，那就表明不存在竞争优势。
在合适的地方做大：沃尔玛、Coors公司和区域性规模经济
1985年之前，沃尔玛80%的商店都在阿肯色州及其周边地区，规模经济和客户忠诚都是区域性的，而不是全国或全球性的。集中战略导致的低成本主要体现在三个方面：物流成本、广告费用、管理与监督。
对于基于规模经济的竞争优势的讨论当中，我们注意到企业要获得这种优势必须满足2个条件。
第一，固定成本在总成本当中占有很大的比例，这里的“很大”是相对于企业在其中经营的市场规模而言的。这些固定成本可能是厂房、设备或者信息技术上的资本投入，也可能是类似广告或管理监督这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，平均成本就不断降低，因此销量更大的公司就走在竞争的前列。只有在销售商品的数量对于平均固定成本有较大影响的情况下，规模经济才能够持续下去。
第二，规模经济必须与某种程度的客户忠诚相结合，这种才能把竞争对手拒之门外。
沃尔玛公司的低价销售是其区域性规模经济战略的内在组成部分。其他的零售公司，例如凯马特、Caldor和Korvette公司，也都有过享有区域性规模经济优势的时期。但是在它们离开自己的根据地向外扩张之后——这本身就是一个错误的战略——它们毫无防范地让竞争者进入了自己的腹地，结果在两个战场上都遭受了损失。
沃尔玛案例的重要性决不是由于其公司规模和名气。使沃尔玛公司获得成功的因素——基于区域性规模经济的竞争优势——也同样适用于整个零售行业。超市的利润水平与其当地市场份额密切相关。像Kroger公司那样的成功连锁店更倾向于在地理上保持集中。在药店当中，Walgreen公司——它是药店行业当中的沃尔玛——也采取了在地理上高度集中的战略，并且当它对这一战略执行得不那么严格的时候，回报率也下降了。在家庭装修行业，即使是像内布拉斯加家具店这样单店经营的公司，只要在本地区获得统治性地位，也能够取得出众的业绩。
地理集中的重要性不仅局限于零售行业，而且也适用于服务业，至少是那些在本地区内提供的服务。地区性银行的利润率通常要高于全国性银行。像Oxford Health公司这样有着更强地域性特征的健康保险公司，其业绩也比客户与供应商分布在全国范围内的竞争者更好。在电信业，像Verizon、BeilSouth和Cingular这样的地区性有线或无线电话公司，其业绩要好于像AT&T、Sprint、MCI和Nextel这样的全国性公司。如果服务业是未来经济革命的下一波浪潮，那么以区域性统治作为战略核心的企业将会做得更好。
竞争优势的来源是客户忠诚、技术优势、规模经济，尤其是在区域水平上的上述因素。除非在特殊环境下，所有这些因素和因特网商务都不合拍。与传统零售方式相比，在因特网上更容易对价格和服务进行比较。你只要点一下鼠标就可以进入竞争者的站点，并且有专门比较价格的网站。因特网的开放标准也使得某些专有技术不再可行。否则的话，新的想法很快就会被更新更好的所取代，大家不妨想想下面的例子：搜索引擎；客户服务系统，如在线股票交易；银行和快递；客户定制主页。
最后，在因特网上没有人能够通过规模经济获利。因特网上的商家经常夸口说他们由于不需要建造实际的店面而节约了资金。但是规模经济的前提就是能够分摊到大量客户身上的高额固定成本。如果不需要什么固定投资，那么在位企业就毫无优势可言。由于门槛太低，每个人都可以进来玩一把。与此同时，规模经济的另一个前提（企业经营的有限区域范围）也不存在了。没有谁能够阻止传统零售商、银行、经纪人、保险公司、报纸等等建立它们自己的网站。信息高速公路没有进入壁垒，相反，它为每一个想要进入的人提供了通道。这对于顾客而言是一个巨大的福音，但是对于商家的利润则是一个灾难。
每个一般性的论断都至少有一两个例外。在因特网公司利润方面的例外是eBay公司。众所周知，它由于“网络效应”而获益。另一方面，eBay公司在日本实际上没有业务，那里的市场被“雅虎日本”公司所控制。相形之下，作为零售业方面成功例子的亚马逊书店，它开始盈利则是在经营了10年之后。
生产优势的丧失：激光唱片、数据转换与烤面包机
成为先行者是一柄双刃剑。一方面，学习曲线效应使先行者的可变成本随着累积产量的增长而下降；另一方面，Vintage effect对先行者不利，后建的生产设备比原来的更有效率（对于一次性投入的设备或固定资产更要注意）。在一个快速增长的行业中，无论先行者还是后来的进入者，累积产品的增长和学习过程都同样迅速，学习过程的收益递减将会缩小先行者的优势，于是Vintage effect就处于主导位置。
公司所参与的博弈：囚徒困境博弈
走出偏离合作的两种方式：
- 结构性调整：
最有效的结构性调整就是让竞争者合理安排他们的业务，从而使得每一家企业都分别占据互不交叉的市场区域。这种市场区域可能是地理上的，也可能是专业分工上的，也可能是时间上的。
ￚ 避免直接的产品竞争；
ￚ 增加客户忠诚度；
ￚ 限制市场中的产出；
ￚ 能够提高企业降价成本的定价方法，比如最惠国待遇条款；
ￚ 将购买与定价决策限定在某个特定狭窄时间范围内的协定（投标期）；
ￚ 竞争企业内正式或非正式的激励机制。只有行业内的企业文化更看重利润和避免不必要的风险时，对大家都有好处的合作才有可能出现。
- 战术性调整：单个公司做出的针对偏离合作行为的先期承诺。
ￚ 最优行业价格合同：如果买到更便宜的，卖家补差价；
ￚ 面对进攻性定价行为的企业可以选择特定的市场领域做出反应，比如在竞争对手最薄弱的市场领域对其非合作行为进行反击；
ￚ 更好的反应是选择一个竞争对手的份额比自己更大的市场，在那里消减价格。
公司所参与的博弈：进入/独占博弈
价格竞争与产量竞争的差异性：
1、时间方面。产能扩张需要很长的时间才能够完成，而且其效应的持续时间也很长；价格变动则可以迅速实施和取消。囚徒困境博弈下，任何人都可以是改变价格的先行者或跟随者。进入/独占博弈下，已经位于市场内的企业处于防御地位，而试图进入市场的企业则处于进攻地位。
2、在进入/独占博弈中，决策尤其是错误的决策，具有长期的影响。
进入/独占博弈中进攻性行为的效果也与囚徒困境博弈不同。在进入/独占博弈中，由于生产能力方面的决策所带来的后果需要花费巨大的代价才能够逆转，因此企业需要三思而行，这就降低了在位企业对进入者做出过度反应的可能性。
降低进攻的容错成本，方法：
ￚ 避免囚徒困境中面对面的竞争。把注意力集中在在位企业不是那么重要的地理区域或客户群。
ￚ 进入者不能大肆张扬，要逐步推进。
ￚ 在力所能及的范围内，进入者要让在位企业知道自己只会进入这一市场，而不会攻占在位企业控制的所有领域，同时自己是所有潜在进入者中最为独特的。
ￚ 如果市场中有多个在位企业，进入者应该使自己进入市场所产生的影响尽可能平均地分散在它们身上。